Mae Ansawdd yn Fater i Bawb: Ein Taith Tuag at Ansawdd System Gyfan yn GIG Swydd Lanark – Karon Cormack

Yn rhinwedd fy swydd fel Cyfarwyddwr Ansawdd yn GIG Swydd Lanark, rydw i wedi treulio'r ychydig flynyddoedd diwethaf yn arwain ein taith tuag at yr hyn rydyn ni’n ei alw'n Ansawdd System Gyfan. Roedd ein huchelgais yn un syml ond arwyddocaol: sef, creu diwylliant lle nad yw ansawdd yn gyfrifoldeb ar dîm arbenigol, ond yn rhywbeth y mae pob aelod o staff ar draws y sefydliad yn ei berchnogi. Daeth yr uchelgais honno’n sail i’n strategaeth ansawdd a’n neges barhaus: Mae Ansawdd yn Fater i Bawb.
 

Pam Roedd Angen Dull Gwahanol Arnom

Fel llawer o sefydliadau gofal iechyd a oedd yn dod allan o bandemig COVID-19, roedden ni'n wynebu pwysau digynsail. Roedd y staff wedi blino’n lân, roedd y gwasanaethau dan straen ac roedd risg wirioneddol y gallai ansawdd ddod yn rhywbeth yr oedd pobl yn ei ystyried yn dasg ychwanegol yn hytrach nag yn rhan annatod o waith bob dydd.

Roedden ni hefyd yn cydnabod bod llawer o'r elfennau a oedd yn angenrheidiol i gyflenwi ansawdd eisoes yn bodoli ar draws y sefydliad, ond eu bod yn aml wedi’u datgysylltu oddi wrth ei gilydd. Roedd gwella ansawdd, cwynion, digwyddiadau niweidiol, sicrwydd, mesur a llywodraethu yn gweithredu’n gyfochgrog yn hytrach nag fel system gydlynol.

Yn bwysicaf oll, efallai, wrth holi’r staff ynghylch systemau rheoli ansawdd, roedd llawer ohonyn nhw yn eu hystyried yn offer rheoli yn hytrach nag yn rhywbeth a oedd yn berthnasol i ofal rheng flaen.  Roedd yr iaith ei hun wedi dod yn rhwystr o ran ymgysylltu.

Gwrando’n Gyntaf

Wrth i ni ddatblygu ein strategaeth ansawdd, gwnaethon ni dreulio cryn dipyn o amser yn gwrando ar gleifion a staff. Gwnaethon ni gasglu safbwyntiau mewn lleoliadau clinigol fel canolfannau brechu a chan dimau ar draws y sefydliad, a gofyn i bobl beth oedd ansawdd yn ei olygu iddyn nhw.

Roedd un neges gan y staff yn fwy amlwg o dipyn na’r lleill i gyd. Disgrifiodd llawer y rhwystredigaeth o wybod sut olwg yn union sydd ar ofal da ond a oedd yn teimlo eu bod yn methu â'i ddarparu'n gyson oherwydd gofynion oedd yn cystadlu â’i gilydd o ran eu hamser a'u hadnoddau. Dyna’r farn a luniodd ein ffordd o feddwl o’r cychwyn cyntaf.

Atgyfnerthodd ein cred nad yw ansawdd yn ymwneud â chleifion yn unig. Mae hefyd yn ymwneud â chefnogi'r gweithlu. Os yw staff yn teimlo eu bod wedi’u llethu, wedi’u gorweithio neu nad oes cefnogaeth iddyn nhw, mae’n anochel yr effeithir ar eu gallu i ddarparu gofal o ansawdd uchel. Dyma pam y daeth arweinyddiaeth dosturiol yn elfen ganolog o'n strategaeth.

Heriau Cynnar

Er bod y weledigaeth yn glir, roedd ei gweithredu ymhell o fod yn syml.

Un o’n heriau cyntaf oedd ymwybyddiaeth ac ymgysylltiad. Roedden ni’n llawn brwdfrydedd wrth lansio'r strategaeth. Gwnaethpwyd cyflwyniadau, cynhyrchwyd deunyddiau cyfathrebu ac fe’i hyrwyddwyd yn eang ar draws y sefydliad. Ac eto, flwyddyn yn ddiweddarach, roedd llawer o staff yn ei chael hi'n anodd cofio'r strategaeth a’i negeseuon allweddol. Sylweddolais yn gyflym nad yw lansiad llwyddiannus yn gyfystyr â gweithredu cynaliadwy. Roedd yn rhaid i ni barhau i ailadrodd y neges ac ailgysylltu pobl yn barhaus â'r pwrpas y tu ôl i'r gwaith.

Roedd yr iaith yn her arall. Gwnaethon ni ddarganfod bod termau fel "system rheoli ansawdd" yn teimlo'n dechnegol ac amherthnasol. Yn ystod yr ymgynghoriad, dywedodd staff wrthym fod rheoli ansawdd yn swnio fel rhywbeth i reolwyr yn hytrach nag i glinigwyr neu dimau rheng flaen. I oresgyn hyn, gwnaethon ni ail-lunio ein dull yn fwriadol fel "Ansawdd System Gyfan" a defnyddio iaith syml, ymarferol lle’r oedd modd.

Gwnaethon ni hefyd ddod ar draws seilos sefydliadol. Yn aml, roedd timau unigol yn gweithio'n effeithiol o fewn eu meysydd eu hunain ond roedden nhw’n ei chael hi'n anoddach cydweithio ar draws gwasanaethau, adrannau a ffiniau sefydliadol. Roedd meithrin perchnogaeth ar y cyd ac annog pobl i weld ansawdd fel ymgais ar y cyd yn gofyn am ymdrech gyson a meithrin perthnasoedd.

Fel llawer o sefydliadau, roedden ni’n wynebu heriau wrth droi’r dysgu’n weithredu. Yn aml, roedd cwynion ac adolygiadau o ddigwyddiadau niweidiol yn gorffen gydag argymhellion i atgoffa staff am weithdrefnau. Er bod y bwriad yn dda, prin fod y camau gweithredu hyn yn mynd i'r afael â’r problemau sylfaenol yn y system, ac yn aml roedden nhw’n methu â chyflawni newid parhaol.

Roedd rhwystrau ymarferol hefyd. Yn aml, byddai prosiectau gwella ansawdd a lansiwyd gan hyfforddeion a meddygon iau yn cael eu gadael heb eu gorffen pan fyddai unigolion yn cylchdroi i swyddi newydd. Roedd dysgu gwerthfawr yn cael ei golli ac roedd prosiectau'n aml yn cael eu hailgychwyn o'r dechrau’n deg.

Yn olaf, roedd sicrhau capasiti gwella pwrpasol yn her. Roedd y staff yn awyddus i wella gwasanaethau ond roedd hi’n anodd cydbwyso gweithgarwch gwella ochr yn ochr â gofynion gweithredol o ddydd i ddydd. Roedd creu amser wedi'i ddiogelu a dangos gwerth gwaith gwella yn gofyn am gymorth gweithredol cryf.

Nodi Ein Hegwyddorion Arweiniol

Er mwyn gwneud y strategaeth yn ymarferol a chofiadwy, gwnaethon ni ddatblygu saith datganiad ynghylch ein hegwyddorion arweiniol yn seiliedig ar yr hyn a oedd bwysicaf, yng ngolwg cleifion a staff:

• Gofal sy’n canolbwyntio ar yr unigolyn
• Y gofal iawn, ar yr amser iawn, yn y lle iawn
• Gofal heb niwed
• Sefydliad sy’n dysgu
• Gwella ansawdd ac arloesi
• Gwneud Swydd Lanark yn lle gwych i weithio
• Arweinyddiaeth dosturiol

Byddai pobl yn aml yn gofyn i ddechrau, beth yw egwyddor arweiniol? Gwnaethon ni dreulio amser yn egluro'r cysyniad ac yn helpu timau i ddeall sut roedd yn cysylltu â'u gwaith bob dydd. Dros amser, fodd bynnag, daeth yr iaith yn rhan annatod o’r gwaith. Mae timau bellach yn trafod eu blaenoriaethau o ran egwyddorion arweiniol fel mater o drefn, ac mae uwch arweinwyr yn gofyn yn rheolaidd am gynnydd yn eu herbyn.

Troi Strategaeth yn Weithred

Roedden ni eisiau i'r strategaeth wneud mwy nag eistedd ar silff.

Bob blwyddyn, mae pob gwasanaeth yn datblygu camau gweithredu i wella ansawdd sy'n gysylltiedig ag un neu fwy o flaenoriaethau’r egwyddorion arweiniol. Caiff y camau gweithredu hyn eu cyd-gynhyrchu gyda thimau, eu monitro drwy strwythurau llywodraethu, ac adroddir arnyn nhw’n rheolaidd. Mae'r broses hon wedi ein helpu ni i symud cynllunio ansawdd o ymarfer damcaniaethol i ddisgyblaeth sefydliadol ymarferol.

Roedden ni’n ffodus fod gennym y swyddogaethau ansawdd ategol o dan un gyfarwyddiaeth, megis cwynion, digwyddiadau niweidiol, data a mesur, datblygu systemau, canser a gwasanaethau archwilio clinigol a gwybodaeth glinigol.  Roedd y timau gwella ansawdd, sicrwydd ansawdd a thystiolaeth ar gyfer ansawdd i gyd yn gweithio gyda'i gilydd yn cefnogi ei gilydd ac yn dysgu gan ei gilydd. Mae'r dull integredig hwn wedi gwella’r cydweithio ac wedi lleihau llawer o'r rhwystrau a all godi pan fydd swyddogaethau cysylltiedig mewn adrannau ar wahân.

Adeiladu System Ddysgu

Un o'r datblygiadau rwyf fwyaf balch ohono yw creu cysylltiadau cryfach rhwng dysgu a gwella.

Gwnaethon ni gyflwyno Hwb Cynigion a Storfa Gwella Ansawdd lle gellir cofrestru prosiectau, eu rhannu a chwilio amdanyn nhw. Mae hyn yn galluogi i staff ddysgu o waith blaenorol ac osgoi dyblygu. Mae hefyd yn darparu mecanwaith ar gyfer trosi syniadau gwella sy'n deillio o gwynion, digwyddiadau niweidiol a phrosesau llywodraethu yn brosiectau pendant.

Rydyn ni hefyd wedi datblygu dadansoddiad thematig o gwynion a digwyddiadau fel y gellir nodi materion sy'n codi dro ar ôl tro, a mynd i’r afael â nhw ar lefel system. Erbyn hyn, mae gennym olwg well ar batrymau a chyfleoedd i wella ar draws gwasanaethau yn hytrach na chanolbwyntio’n llwyr ar achosion unigol.

Buddsoddi mewn Galluogrwydd

Carreg filltir arwyddocaol arall fu lansio ein Hacademi Gwella Ansawdd. Ein nod yw gwneud gwelliant yn fater i bawb, ac nid yn rhywbeth sy’n gyfrifoldeb ar dimau arbenigol yn unig. Drwy hyfforddiant, anogaeth, cyfleoedd i rwydweithio a chefnogaeth bwrpasol, rydyn ni’n meithrin hyder a galluogrwydd ar draws y gweithlu.

Roedd sicrhau amser clinigol wedi'i ddiogelu ar gyfer gwella yn gam mawr ymlaen. Gyda chymorth ein tîm gweithredol, mae ymgynghorwyr ac uwch nyrsys wedi cael amser wedi’i neilltuo i arwain gwaith gwella o fewn eu gwasanaethau eu hunain. Mae hyn wedi helpu i feithrin hygrededd a chryfhau ymgysylltiad ymhlith staff rheng flaen.

Beth rydyn ni wedi ei ddysgu?

Wrth fyfyrio ar ein taith hyd yn hyn, mae sawl gwers yn dod i’r amlwg.

• Mae cefnogaeth arweinwyr yn hanfodol. Heb ymrwymiad amlwg gan arweinwyr gweithredol a chlinigol, mae’n anodd i ymdrechion i wella ennill momentwm.
• Ni all cyfathrebu fod yn ymarfer untro. Mae angen atgoffa pobl yn rheolaidd, ynghyd â rhoi enghreifftiau ymarferol iddyn nhw a chyfleoedd i ymgysylltu â'r strategaeth.
• Mae iaith syml yn bwysig. Mae’r staff yn llawer mwy tebygol o ymgysylltu â chysyniadau y gallan nhw eu deall a'u cymhwyso i'w gwaith bob dydd.
• Mae gwella ansawdd yn gweithio orau pan gaiff ei integreiddio i waith cynllunio, llywodraethu, data, dysgu a sicrwydd. Mae'r gweithgareddau hyn fwyaf effeithiol pan fyddan nhw’n gweithredu fel rhannau o un system yn hytrach na rhaglenni ar wahân.
• Mae gwelliant cynaliadwy yn dibynnu ar ddeall pobl. Mae meithrin ymddiriedaeth, gwrando'n ofalus, mynd i'r afael ag ofnau ynghylch newid a chefnogi timau drwy heriau yr un mor bwysig â'r agweddau technegol ar wella ansawdd.

Mae ein taith yn parhau, ond rydyn ni wedi dysgu nad yw rheoli ansawdd yn ymwneud yn bennaf â fframweithiau, offer na methodolegau. Mae'n ymwneud â chreu system gysylltiedig lle gall pobl gydweithio i wella gofal yn barhaus. Pan fydd ansawdd wir yn dod yn fater i bawb, mae gwelliant yn peidio â bod yn fenter ac yn dod yn rhan o ymarfer bob dydd.